Dans tout projet de transformation, que ce soit numérique ou industriel, la phase de diagnostic joue un rôle déterminant. Qu’elle soit faite en interne ou avec l’aide d’un prestataire extérieur, c’est la première étape stratégique avant le déploiement de nouvelles solutions ou d'améliorations.

Le diagnostic permet non seulement d'identifier les besoins réels sur place, mais aussi de :

• comprendre en profondeur les processus existants

• d’évaluer les capacités actuelles

• détecter les obstacles potentiels.

Ignorer cette étape ou la traiter avec légèreté peut engendrer des retards, des surcoûts ou encore des échecs coûteux. En revanche, il est intéressant de considérer que dans le quotidien de l’entreprise il est possible d’avoir des angles morts et qu’un oeil extérieur apporte toujours quelque chose d’intéressant : que ce soit de la confiance dans les choix faits, de la hauteur de vue ou la détection d’éléments à côté desquels on était passé.

Cet article propose d'explorer en détail pourquoi un diagnostic approfondi est essentiel, en quoi il structure les bases d'un projet client réussi, et comment il permet de mieux gérer les risques tout en maximisant l'efficacité du déploiement des solutions.

I. Pourquoi le diagnostic est indispensable avant le déploiement ?

1. Évaluation de vos besoins et attentes 

L’un des premiers objectifs d’un diagnostic est d’obtenir une vue d’ensemble de vos besoins spécifiques. Une compréhension en profondeur du/des problèmes dans toutes ses spécificités, des besoins sous-jacents (conscientisés ou non) directs et indirects, et de comment tout cela se combine pour former ce problème. Seule cette hauteur de vue et cette maîtrise des tenants et aboutissants permet d’assurer qu’on agit au bon endroit, à la bonne échelle, en apportant la juste dose d’effort et de changement, tout en maximisant le potentiel de ce qui est déjà en place.

Cela passe par le questionnement approfondi, l'écoute active de toutes les équipes concernées et la revue des fichiers et outils déjà en place. Il est essentiel d’engager une réflexion collaborative avec toutes les parties prenantes pour la définition du problème, la description de ce dernier et pour initier les réflexions sur comment le résoudre. Cela garantit de capter et comprendre l’ensemble des points importants, des données nécessaires, et des contraintes existantes pour apporter une solution appropriée.

Nous avons conçu une structure rigoureuse en 73 points précis des meilleures pratiques afin de standardiser l’approche. Cette approche sert à la fois de guide pour les équipes, mais aussi d’outil d’évaluation pour mesurer les performances du projet au fur et à mesure de son avancement. En intégrant des critères aussi variés que la visibilité, la coordination ou encore le suivi des indicateurs clés, cette phase permet de détecter les points à améliorer avant même d’entamer le projet de transformation et de valider que les pré-requis à un déploiement réussi sont bien là, ou, en cas contraire, vous aider à mieux déterminer quand vous serez prêts à mener le projet et à identifier ce qu'il vous faudra préparer d'ici là.

2. Compréhension des processus existants et de leur maturité

Une fois les besoins identifiés, il est crucial d’analyser les processus en place afin d’évaluer leur maturité. Nos années sur le terrain nous a montré qu’une organisation ne peut espérer implémenter une solution numérique ou industrielle de manière fluide sans avoir une vision claire (lucide?) de ses process actuels.

Pour évaluer la maturité de chaque processus, il est souvent efficace de prêter attention aux symptômes qui se manifestent comme la qualité des prévisions de vente, le suivi des stocks ou encore l'existence de points de coordination inter-services (production, RH, finance, etc.) afin de procéder à notre analyse. L’ensemble de ces points aide à mettre en lumière les forces et les faiblesses des processus existants. Ils donnent rapidement une photo claire et hiérarchisée des points sur lesquels l’organisation est réellement forte et à l’inverse, des points durs à traiter rapidement pour débloquer la situation.

Par exemple, l’absence d’automatismes d’un magasinier et de remontée immédiate dans le SI à chaque évènement stock est un indicateur immédiat de la fragilité du processus d’approvisionnement et de son interface avec la production. Dans un contexte de variation importante des commandes mais jamais de rupture, on est potentiellement sur une problématique de coûts et d’espace, sinon sur une maîtrise des approvisionnements à accroître rapidement et en priorité.

3. L’impact sur l'intégration des solutions numériques

L’intégration de solutions numériques telles que la nôtre ou même des ERP (Enterprise Resource Planning), des MES (Manufacturing Execution Systems), ou encore des technologies IIOT (Industrial Internet of Things) ne peut se faire correctement sans une cartographie claire du SI (Système d’Information) existant.

Un frein important à l’adoption par les équipes et à l’efficacité de la solution est souvent le “millefeuille informatique”. On a déjà un ERP pour gérer les OF, un MES pour les saisies au poste, un WMS pour gérer le stock, doublé de 5 ou 6 fichiers Excel pour :

• suivre les commandes

• décliner l’ordonnancement au poste

• anticiper les risques de rupture composant et surveiller les priorités

Par dessus quoi on veut ajouter un logiciel de planification intégré.

Non seulement le risque de double saisie et de mauvaise connexion entre les systèmes est déjà très grand, mais celui de complètement perdre les utilisateurs dans l’utilité précise de chaque système (lequel est maître de quelle donnée et comment ce qui se passe à un endroit est pris en compte ailleurs) est encore plus grand.

Ces deux éléments à risques suffisent à garantir qu’une fois le projet terminé, vous aurez probablement autant d’heures à passer avec les utilisateurs pour les convaincre d’utiliser la nouvelle solution et en réunion pour essayer de comprendre et corriger le tir.

C’est bien pour éviter ces pièges que le diagnostic permet d’évaluer l’état des lieux technologique de l’entreprise, en identifiant les silos d’information, les flux de productions, les risques de recouvrement fonctionnels ou pire : de contradiction et d’exclusion (si je fais cela ici, ça ne marche pas là / ça m’empêche de …), les goulots d’étranglement et les potentielles lacunes en termes de connectivité ou de cybersécurité.

Une bonne cartographie facilite l'intégration future de nouvelles technologies tout en anticipant les éventuelles résistances ou incompatibilités. Le diagnostic n'est pas seulement un outil de compréhension, mais aussi une manière d'adapter le projet de transformation à la réalité du terrain numérique et industriel de l'entreprise.

II. Méthodologie du diagnostic : vers une meilleure compréhension du terrain

1. Processus de diagnostic étape par étape

A la différence d’un audit -qui consiste à cocher une série de cases selon qu’on est conforme ou non à une préconisation- un diagnostic répond à une méthode d’investigation : le résultat n’est pas écrit d’avance. Au delà de délivrer un % de conformité ou une note, le but du diagnostic est de poser une vision claire de comment les processus interagissent et interfèrent sur un sujet, quelles sont les causes qui forment et bloquent la problématique, et comment et où agir précisément selon quel ordre de priorité et à quel degré, pour résoudre au mieux le problème et atteindre le résultat désiré. Pour cela, le diagnostic doit à la fois être rigoureux, et être en lui-même un processus de compréhension et d’enquête. Sans la méthodologie et la pratique de cette dernière, il est plus que probable que vous passiez à côté d’éléments importants. Non pas que cela vous empêche de réussir votre projet, mais que celui-ci sera plus chronophage, rencontrera plus de résistance, demandera plus d’efforts et d’essais, ainsi que plus d’aller-retours… Ceci n’est pas la panacée quand on fait attention au temps et à l’énergie dont on dispose !

Les étapes du diagnostic permettent d'explorer en profondeur les différents aspects des processus du client.

• Phase initiale : Entrées et sorties– C'est la phase où l’on recueille les premières données essentielles, telles que les prévisions de vente, les volumes de production, les stocks… L'objectif est de s'assurer que ces informations sont chiffrées et bien annotées. Des prévisions correctes permettent de poser les bases pour des décisions stratégiques éclairées.

• Phase de coordination – Une fois les données recueillies, il est essentiel de s’assurer que les différentes équipes, comme la production, les achats et la finance, communiquent efficacement. L’instauration de routines pour suivre la performance à travers des réunions régulières et des comités inter-services favorise une mise en œuvre fluide des solutions identifiées lors du diagnostic.

2. Évaluation de la maturité d’un processus

Pour le bon déroulé de cette phase de coordination, rappelons qu’un processus mature est un processus bien compris, correctement animé et qui évolue en fonction des besoins.

Komugi présente six critères pour évaluer la maturité d’un processus : Ownership, Entrées, Routines, Indicateurs, Analyse et Action.

En posant les bonnes questions du type:

• Est-ce que le processus est "co-construit" ?

• Est-ce qu’il couvre bien le passé, le présent et le futur ? Est-il orienté vers une amélioration continue ?

• Quel est l’objectif du processus ? formel et informel ?

• Qui doit y participer ? en quoi cette fréquence est adaptée aux besoins du business

• Quelles sont les entrées, qui s’en occupe ?

• Quel est le délivrable ? qu’est-ce qui est regardé de près, et comment c’est analysé ? Comment ce processus capitalise sur les autres et décline ses résultats sur l’organisation ?

• Comment savez-vous que le processus est utile ? qu’il est efficace ? que se passerait-il si vous l’arrêtiez du jour au lendemain ? quelles seraient les réelles conséquences, qu’est-ce que ça changerait dans les faits ?

Ces questions de diagnostics, qu’on ne poserait pas en audit, visent non pas à juger ce que vous faites de bien ou de mal, mais à mettre en perspective la manière dont vous vous organisez, et les choix que vous faites : les sujets auxquels vous prêtez attention, les contraintes que vous imposez à l’entreprise, la manière dont vous pilotez et prenez vos décisions, la manière dont vous organisez la collaboration entre services et personnes, votre capacité à passer à l’action et à décider, votre clarté sur vos critères de décision et à quel point celles-ci sont basées sur du factuel ou du ressenti, de l’intuition.

Bref, ce qui fait qu’un nouvel outil en main vous permettra en effet de complètement débloquer une situation, ou que même l’outil providentiel ne pourrait pas résoudre votre problème à votre place, et que la solution est à chercher ailleurs…

III. Résultats attendus et bénéfices d’un diagnostic réussi

1. Prévention des risques

Un diagnostic bien mené permet d'anticiper les risques avant le déploiement des solutions. Il identifie les points faibles de l'organisation qui peuvent entraver l'efficacité de la solution (ces points devront être traités tôt ou tard, mais ignorés, ils faussent complètement le calendrier). De plus, il repère les points faibles du processus de déploiement et de transformation (bien plus faciles à résoudre en amont qu'après la mise en place des choix, souvent après plusieurs semaines de travail d'équipes multiples). Ainsi, il devient possible de corriger ces problèmes avant qu'ils ne se transforment en obstacles majeurs.

2. Optimisation des coûts et du temps de déploiement

Un diagnostic minutieux permet également d’optimiser les coûts et les délais d’implémentation. En anticipant les difficultés potentielles et en identifiant les priorités, le projet peut être planifié de manière plus efficace. Cela évite les retards coûteux et les surcharges budgétaires liées à des ajustements imprévus en cours de déploiement.

3. Amélioration continue et évolutivité

Un bon diagnostic prépare également le terrain pour une amélioration continue. En mettant en place des indicateurs de suivi et des routines d’évaluation régulières, les processus peuvent être ajustés et améliorés en continu. De plus, la flexibilité d’un diagnostic bien réalisé permet de rendre les solutions évolutives et adaptées aux besoins futurs du client.

Pour toutes ces raisons, le diagnostic est la pierre angulaire de tout projet de transformation, y compris de transformation SI qui dépassent toujours le simple changement d’outil.

Pour réussir votre projet, vous devez donc vous assurer d’avoir en amont un diagnostic qui :

1. Comprend en profondeur les causes de votre problème, leurs ramifications, leur hiérarchie plutôt que s’arrêter sur les symptômes et les solutions existantes ou cocher une série de cases OK/NOK
   
   

2. Met en perspective ce problème par rapport à votre situation, votre organisation, vos pratiques, vos produits, vos ambitions, et intègre toutes les parties concernées de près ou de loin
   
   

3. Fait appel à une expertise aussi bien métier que organisationnelle ou humaine pour bien distinguer où se situe réellement le problème, et quelles pratiques internes ou externes sont pertinentes pour vous spécifiquement. Dans tous les cas, une expertise transverse qui n’approche pas que la partie informatique, métier, processus, décisionnelle ou équipe, mais toutes en même temps.
   
   

Dans lequel de ces 3 cas êtes-vous ?

Comme on dit : le meilleur moment pour planter un arbre, c’est il y a 20 ans, sinon c’est maintenant. Il n’est jamais trop tard pour aider un projet, en cours ou mal parti, à aboutir plus efficacement et plus vite : si votre projet est important, il mérite sûrement de votre part cette attention.